在红领，一条流水线上生产不出两件完全相同的衣服！

作者：本站编辑    发布日期：2016-04-07    来源：经信院微信

每天，有2000件完全不同的定制化服装在红领的工厂加工完成。“量产”和“定制”原本水火不容，但经过十余年的探索，红领却在业内率先实现了“大规模定制”。

一条流水线上通常生产不出两件不同的产品。

但在红领，一条流水线上却生产不出两件完全相同的衣服。一个德国人在参观这家服装定制工厂的时候，曾指着它周围上百只猫感叹道：“在红领，连猫都有个性化思维。”

每天，有2000件完全不同的定制服装在红领的工厂加工完成。而“量产”和“定制”原本水火不容，但经过十余年的探索，红领终于在业内率先实现了“大规模定制”。这期间，经历了无数次数据模型的推倒重来，工厂也被不断改造以适应新的技术。

技术的变革，催生商业模式的转型。

2009年3月，张蕴蓝接过父亲张代理的棒子，摸索出了一条C2M的商业生态新路子。

 

打造“互联网+工业”的生态闭环

C2M商业生态的含义，以张蕴蓝的解释，就是消费者在终端提出个性化的服装需求，跨过传统中间渠道，直接对接工厂（即M），工厂快速完成服装定制。

听起来简单，但事实上探索这一商业模式，也经历了一个漫长的过程。

直到2009年，红领仍在摸索个性化定制的智能和柔性制造生产线。

2013年，公司又组织了一次战略定位讨论，有人认为红领应该专注于服装个性化定制，卖一件衣服挣一件衣服的钱。但也有人认为，红领应该做一家科技型公司，为传统企业提供解决方案，挣改造费。

哪条路才能走得通，并且走得好呢？最终，张蕴蓝带领团队提出了“互联网+工业”的定位。

在她看来，如果只专注于西服定制，那在其他品类上就无法满足消费者的需求。但如果只对工厂进行改造，改造完以后没有订单，工厂也无法生存下去。所以，用当前最时髦的术语来说，张蕴蓝希望打造一个“生态”闭环，不仅红领自身实现定制化，还要帮助其他工厂进行改造，让它们用工业化的手段和效率制造个性化产品，从而为消费者提供更丰富的产品体验。

确定这一战略思路后，红领将其开发成了一个叫SDE（源点论数据工程）的产品，为传统的制造企业提供“互联网+工业”的解决方案，帮助它们进行柔性化和个性化定制的改造。

同时，红领在C端打造一个汇集订单的直销平台，让消费者直接与工厂对接。经过改造的工厂数量越多，就越能满足消费者的多样化需求；而订单越多，工厂就能有效运转，持续盈利。

比起单纯做一家传统的服装企业，张蕴蓝看得更远：“红领要做一家类似天猫和京东的平台型企业，做个性化定制的入口。”

“工业化”与“定制”结合

在传统概念中，定制与工业化经常是相冲突的，尤其是定制西服更为突出。定制西服往往就意味着手工，手工量体，手工打版（注：设计西服版型），然后用廉价衣料手工制作毛坯，客人试穿后再次修改，如果效果不好，毛坯的制作和修改可能会再来一次，如此反复之后，至少三个月已经过去了。所以国外西服定制一般都需要三到六个月。如按照传统模式去生产，如此数量的定制西服红领就很难生产出来。据说，国内一般的小型定制生产线，一天产量仅仅是五套。

红领的声名鹊起就在于解决了这一问题：用规模工业生产满足了个性化需求。其中缘由，在于其自己研发出了一个个性化定制平台——男士正装定制领域的大型供应商平台RCMTM（RedCollar Made to Measure，红领西服个性化定制）。其核心是一套由不同体型身材尺寸集合而成的大数据处理系统。这个名字听上去有点拗口的平台，可以让红领每天生产1200套西服，一套西服的制作只需7个工作日，且都是一次制作完成。

制约手工定制西服产量的关键在于打版。在定制西服制作中，打版这个环节相当于建设楼房前的图纸设计。在一线城市中，想找到一个成熟的打版师傅没有1万月薪连想都不要想。而一个成熟的打版老师傅一天最多的产量也不过是两个，还会存在误差，这会导致返修率。如果坚持使用手工打版，每天生产1200多套西服的红领，至少需要500多个打版师傅。找到如此数量的熟练打版师傅是难以想象的，成本也将非常高。

RCMTM平台关键是用大数据系统替代手工打版。红领的生产车间里，流程的第一个环节即是这套系统，其被称为CAD（Computer Aided Design）的部门。需要说明的是，用CAD打版并非红领首创，关键在于其中运行着的大数据处理系统。在红领车间的电脑系统中，在一秒时间内，一个工人就能处理20多个订单，每个订单中有着多达50多个技术细节。输入顾客身体测量数据和细节要求后，会自动生产所谓的版型。这套系统让红领定制业务快速发展，给身处传统制造业的红领带来了新活力。在服装企业饱受高库存煎熬时，红领今年却实现了生产、销售、利润指标150%以上的同比增长。除滚滚而来的订单和利润，这也使得红领引起了社会的广泛关注。

 

优势：低成本+高用户粘性

相对于传统成衣制造商，红领开创的“酷特智能C2M”平台有哪些优势呢？

最大的优势是低成本。传统的西服定制一般在一万元左右。但在红领，一般消费者只需花费3000元左右，就可以拥有一套定制西装。既然是个性化需求，为何成本能够降到如此低？

张蕴蓝算了一笔账。

首先，最大原因在于没有库存。传统服装业都难逃高库存，大部分资金会压在库存上。而红领流水线上的每一件衣服都已经销售出去，“先付款，再生产”解决了现金流的问题。同时，C2M模式的好处是直接对接消费者和工厂，避免了传统渠道的层层加价。其次，用工业化的效率和手段来生产定制化服装，其成本仅比传统模式高出10%。

第二大优势就是：个性化定制的客户，其粘性极高。一个21岁的德国小伙子，通过红领的平台做个性化定制，一年时间就变成了德国同类企业的第一名。这个小伙子跟随红领多年，其间，国际市场上历经了几次经济危机，但他的客户几乎没有流失，其案例甚至被写进了剑桥商学院。而市场上，无论是买手制，还是设计师模式，都无法做到真正的大规模定制。

在服装行业同质化严重的今天，红领找到了一条风景独好的小径。

不是工厂而是数据中心

红领已经不是一家制作西服的服装厂了，更像一个数据中心。红领可以根据数据模型剪裁衣服，弥补一些人身材上的不足，红领的数据怎么积累起来的？ 10多年前，红领开始做定制的时候，发现非常难，一个人一个尺寸，一个人一个版型，一个人一个规格，困难之大，基本没法解决。但是，由于红领决心下定了，也没其他路可走了，因为没办法和竞争对手拼人际关系，只能走向市场。

数据是人类非常重要的手段，是支撑传统产业健康发展的一个宝贝，有了数据，可以少走弯路，可以做正确的事情。红领这么多年，从没有大数据概念的时候就在研究数据。在这个过程中，红领走了很多弯路，但是现在，他们已经把这个传统产业做到自立了。红领在十年前就在研究数据，他们的数据库已经有超过一百万万亿条，支撑着这个系统健康地运行。

定制的第一步就是怎么把数据输进来，红领做了四个方案：

第一个方案，任何一个大品牌的衣服，客人都可以体验自己认为最合适的数据，把这些数据录入进去，红领的数据库和所有大品牌都有对应关系，可以很好地满足客人的需要。

第二个方案，做O2O的平台，在任何地点都会有人上门量体。

第三个方案，客人可以到门店直接采集数据。

第四个方案，每个人可以用自己的习惯和自己的标准号，红领也可以生产，问题是客人要对自己的选择负责。

定制最重要的就是量体，红领的定制需要采集很多数据并保证数据的准确。这么多年来，没有人把量体标准化。红领创造了一种标准化的量体方法，只需要用45个小时，就可以培训一个零基础的人熟练采集19个部位的24个数据。

 

让用户成为设计师

随着改造的深入，2015年8月，酷特智能推出了代表C2M直销平台的战略性产品——魔幻工厂App。

打开这款App，选择想要定制的服装，如西装、衬衫。一个3D的衣服模型就出现在眼前了。用户可依次选择扣子、面料、胸袋、驳头等物料，这个过程中还可细致地观察到颜色、布料材质以及其他多处细节。

如果想为特别的人设计一款独一无二的西装，那么一款只属于服装所有者的“专属名牌”也可以实现，比如有人曾在衣服上绣这样的文字：想要成为和巴菲特共进晚餐的人。同时，在整个设计过程中，还可邀约朋友同屏设计。

设计完成后，便可预约量体。手机自动定位，帮助用户寻找附近的量体师，并预约上门服务。据张蕴蓝介绍，在不久的将来，用户不需要和量体师接触，就可通过3D的方式把身体的数据传输出去。

魔幻工厂卖出去的所有衣服都没有标准LOGO。在张蕴蓝看来，消费者是没有忠诚度的，他们只对自己的品位和需求有忠诚度。因此在红领，所有LOGO都是消费者自己设计的。而在她看来，个性化定制的核心，是让消费者体验到“造物”的乐趣，使得人人都可以成为设计师。

 

“源点论”改造，节省20%管理成本

商业模式转型的背后，必然伴随着组织管理的变革。

通常情况下，传统成衣制造厂商从设计稿到服装批量生产，需要六个月的时间。同时，传统的管理方式，主要是基于公司利润的部门KPI考核，而不是基于用户的需求。但随着消费者主权时代的来临，只有对消费者需求的反应足够迅速，企业才能在激烈的竞争中处于有利的地位。原来的组织架构和文化已经不再适应。

如何破除部门KPI的魔咒？在张蕴蓝的主导下，一系列去部门化、去科层的改革，开始在内部轰轰烈烈地展开。

张蕴蓝发明了一套“源点论”的思想理论。首先，从战略方面，确立企业未来的发展走向。“这一做法看似很寻常，但我们做了100个企业的调研，发现几乎没有企业知道自己未来将会变成什么样，这是一件可怕的事情。”她说。其次，从战术层面，每一个员工自动自发地围绕消费者的需求展开工作。

在具体的变革过程中，三十余个大大小小的部门和小组被全部打散，员工从各个部门走出来，变成流程上的一个个节点，原先对部门领导的考核转而落实到每个员工身上，员工从内部KPI驱动变成外部用户驱动。

同时，80%的中层领导消失。在红领，管理者的职责已经不再是审批，而是做“例外管理”，即扮演消防员的角色，同时负责对流程进行规范。

流程管控中心是整个集团的核心，其主要职责是发现问题，调动资源，并将解决问题的方案流程化。当紧急情况出现时，流程管控中心发起主要专业人士针对该事件进行讨论，找到最佳解决方案，并最终形成标准流程固化下来。

这一改革实施之后，红领的管理成本下降了20%。

未来，用户可以在酷特智能C2M的平台上定制鞋、箱包等产品。该模式的影响不仅限于传统服装业，更大的意义在于，它摸索出了一条互联网和工业深度融合的新范式。

结语：当互联网袭来，生产制造企业纷纷开始建立线上终端。或是融入阿里、京东等电商企业的生态，或是自建App，抑或基于微信开发线上终端。但线上终端一建立，企业马上就发现了两个问题：第一、由于长期埋头生产，失去了与用户“交互”的感觉和语言。第二、即使能够与用户交互，将产品卖出去，但面对零散下单、原料众多的情况，生产根本无法统合。事实上，很多生产制造企业开始“接网”之后，都会重新回到供应链管理的主题上来。而红领就胜在对供应链的探索上。其庞大的数据系统，已经将款式和设计等最终都归结为1和0的组合，能满足超过上亿种款式和设计的组合。